Here are listed quizzes that help you understand how good you are about C#.
Памятка тестировщика
Решения, основанные на моем опыте работы в тестировании.
Подсказки и памятки о том, какие вещи нужно помнить в тестировании:
- Помнить про правило двойного нажатия.
- Повторное нажатие кнопки не должно быть разрешено.
- Если повторное нажатие разрешено — например, чтобы списать еще большую сумму денег при наличии их на счету — помнить про проверку граничных значений — максимум, который можно снять и то, что есть на счету в данный момент
- Если есть возможность вернуться назад и что-то поменять — то должна быть реализована проверка того, что было изменено
2. Обязательно проверять граничные значения для ключевых объектов.
В случае, если максимальное количество проверить невозможно — заявлять поддержку только того, что протестировано.
3. Если опция может работать на нескольких разных конфигурациях, а протестировали только на одной, заявлять в спецификации и в самом продукте поддержку только этой опции.
Пример фейла: Так, в одном из продуктов была заявлена поддержка SPN, в то время как SPN поддерживался только локально, однако это не было отражено в документации для пользователя.
Начинать, представляя конечную цель
Недавно перечитывала книгу стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».
Один из навыков «Начинать, представляя конечную цель» напомнил мне о том, что пора скорректировать планы на ближайшие 5-10 лет. Я пыталась ответить на вопрос, зачем я хочу пойти в бизнес-анализ, что я буду там делать, насколько полезна будет моя деятельность для меня самой и для общества.
Вот сейчас я вижу конечной целью возможность через развитие бизнесов своих клиентов открыть центр бесплатной поддержки и обучения талантливых людей в Беларуси.
7 шагов к командной работе в тестировании
Здесь я расскажу о 7 шагах, которые, на мой взгляд, помогут улучшить взаимодействие в команде тестирования.
Содержание
Слайдшоу.
Подробно
Любой человек хочет, чтобы среда его деятельности была внутренне ненапряженной и доверительной. В таких условиях рождается лучшая отдача, удовлетворение и долгосрочные связи.
В тестировании каждый из нас хотя бы раз смущался по поводу неясных моментов в организации или общении, но не всегда хватало сил и желания разобратся в сути проблемы и окончательно ее для себя решить.
Здесь я расскажу о сложностях в общении и организации работы в команде, а также какие шаги можно сделать специалисту по тестированию , чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону.
Статья будет полезна активным специалистам по тестированию, желающим улучшить командное взаимодействие в командах 5-9 человек.
Начну с того, что сама попытка объединять людей в команды подразумевает желание получить производительность, превосходящую производительность каждого члена команды отдельно.
Работая в команде мы достигнем больших результатов, чем если бы выполняли каждый свою работу несогласованно.
У каждой команды есть определенный внутренний распорядок, который помогает ей эффективно справляться с текущими задачами.
В этом распорядке нам приходится сталкиваться с недоразумениями, но мы либо отгоняем мысли о них, либо просто привыкаем к тому, что наверно, так и должно быть.
ШАГ 1
Одна из проблем в разработке нового проекта — непонятно что и как тестировать.
Часто случается, что программист с тех. лидом уже сделали какую-то фичу. Фича переходит в тестирование в сокращенном варианте.
На примере ниже — это заголовок с небольшим указанием, что может пригодиться для тестирования 🙂
Тестировщику же, получив такую задачу, остается только уточнять все детали фичи и искать способы связаться с программистом, тех.лидом.
Часто задача усложняется тем, что программист может работать в другой временной зоне, а может быть просто занят.
Решая эту задачу и основываясь на своем жизненном опыте, я нашла вот такие решения:
Внедрение новых практик — одной из которых, будет, к примеру, ежедневный синк программистов и тестировщиков( личная встреча или звонок) на 30 минут -1 час для того, чтобы задать все имеющиеся вопросы и получить на них ответы. В том числе такие синки позволяют создать дополнительные action items или подзадачи и мини-собрания для того, чтобы глубже уточнить некоторые другие вопросы и не занимать время всех присутствующих.
По результатам общения правилом хорошего тона считается отправлять самари — выжимку основных тем обсуждения. В случае для ежедневных собраний, если темы не объемные — достаточно просто на рабочей доске ( jira, tfs … ) создать несколько подзадач и назначить исполнителей.
В том числе хорошей практикой для устоявшейся команды может быть и внутренняя вики, на которой хранятся не только документы по проекту, но и правила общения людей в команде. Желательно, чтобы каждый имел возможность вносить дополнения и пожелания в эти правила, что облегчило бы процессс общения и обмена информацией в команде.
Немного о Team rules
Вот например памятка о том, какого алгоритма было бы хорошо придерживаться, высылая предложения клиенту.
Proposal emails
All our proposal e-mails should correspond to the following structure:
1)Business case. How the fix/feature affects business logic.
2)Technical description of the fix/feature: What a cause of the issue? How the feature should work from technical point of view?
3)Ways to fix/implement. Analyze merits and demerits of every suggested method.
4)Conclusion: what we would prefer and why.
В том числе можно описывать процессы взаимодействия в команде:
1.тестировщик-тестировщик.
Как создавать, хранить, передавать тесты.
Каков процесс написания тестов, какие документы являются обязательными для каждого проекта и т.д.
2. тестировщик-программист.
Когда и как решать вопросы по новым фичам. Переводить неясную задачу на программиста или организовать несколько кратких синков в течение дня в удобное для всех время и т.д.
3. Общие принципы общения на конкретных примерах.
Своеобразная миссия команды, когда все помогают друг-другу и ожидают доброжелательного отношения в обратную сторону.
Это помогло бы избежать колкостей и недопонимания в общении.
В том числе хорошо, когда менеджер сам инициирует общение один на один по заданному регламенту и когда все знают, что у них есть возможность обсудить свои личные вопросы и предложения с руководителем.
В случае недопонимания или неясности цели задачи очень важно — не молчать о том, что в задаче недостаточно входных данных. Конечно, не стоит бежать сразу же к менеджеру, что в задаче чего-то не хватает.
Для себя я выделяю время — от 1 часа до 3 часов — и предпринимаю попытки разобраться самостоятельно. Когда же вижу, что это невозможно — я составляю список вопросов, которые, если задача горит — отправляю непосредственно руководителю, либо переношу до следюущего синка, чтобы все эти вопросы прояснить вместе с командой и не отвлекать всех от текущих задач.
С другой стороны, хотелось бы отметить, что предоставлять максимальную информацию по продукту — это ответственность каждого. Чем больший вклад мы внесем, раскрыв тему письменно в описании задачи или предоставив в задаче ссылку на видео — тем меньше придется уточнять эти детали.
Несколько лет назад у меня был замечательный опыт работы с программистами, которые много лет работали на одном проекте. У них была наработанная база сценариев, как сконфигурировать какое-либо оборудование с картинками и пошаговыми инструкциями для тестировщиков. Кроме того, когда они делали технически сложный фикс, который описывал изменения в коде, и который сложно представлялось как протестировать, они не ленились подробно расписывать тестовые сценарии для тестировщиков прямо в задаче. Некоторые из этих сценариев были очень типовыми, их можно было добавлять в тест-план для повторного тестирования.
ШАГ 2
Несколько раз приходилось сталкиваться с тем, что дата релиза слишком близка, а завершить тестирование в указанные сроки не получится.
Первое, что нахлынывает — паника. Как это все сделать? На собраниях начинаешь объяснять дрожащим голосом, что было сделано, постоянно перерабатываешь, — от этого еще больше устаешь, путаешься — и в конечном итоге выгораешь.
Иногда начинаешь агррессивно отвечать на любые запросы и настаивать на том, что мы не успеем уложиться в срок, создавая еще больший стресс своей команде.
К сожалению, не всегда тестировщик имеет возможность высказаться, сколько нужно ему времени, чтобы протестировать новый функционал. В этом случае остается надеяться на благоразумность менеджера и на то, что он знает, на каком уровне знания продукта и тестирования находятся его сотрудники. Для этого здорово, когда оценка в времени на реализацию проекта согласовыватеся с командой.
Если же у нас есть возможность оценить время на тестирование — мой жизненный опыт показал, что от балды называть цифры нежелательно, а если не совсем уверен, отложить решение этого вопроса как минимум на 1 час, а еще лучше на 1-2 дня.
Во время оценки времени описывать руководителю все этапы, которые нужно будет пройти, чтобы задача была выполнена, и не забывать про риски.
Я вовсе не выступаю за то, чтобы растянуть задачу на как можно больше времени. Но наше желание показаться в глазах других быстрым и эффективным может обернуться тяжелыми переработками, потому что изначально что-то было не до конца спланировано.
Когда начинается новый недельный/2-х недельный спринт — хорошая практика, когда время на задачу проставляется самим исполнителем, что делает его более вовлеченным и заинтересованным в исходе задачи.
Желательно в спринте не заполнять все 100% времени команды, т.к. всегда могут быть непредвиденные случаи или срочные задачи.
Для того, чтобы дата релиза не превратилась в ночной кошмар, важно согласовывать сроки и риски проекта не только на высоком уровне, но и общаться по этому вопросу с командой. Также очень важно постоянно отслеживать прогресс в работе и менять приоритеты в задачах для того, чтобы уложиться в оговоренные для проекта сроки.
ШАГ 3
Иногда руководитель проекта или технический лидер полностью держит у себя в голове проект со всеми фичами, которые нужно реализовать. Он следеут оговоренному плану и раздает на собраниях задачи. С одной стороны это хорошо — особенно потому, что каждому члену команды нужно выполнить только свою задачу в заданные лидом сроки, и не нужно беспокоиться о том, что кто-то другой свою часть работы не сделает. О том, что у кого-то может не получится, думает лид, — и как распределить задачи в случае, когда кто-то не успевает, опять же задача лида.
Но в этом процессе есть один не всегда заметный недостаток. Люди перестают думать самостоятельно, практически не предлагают своих решений. Все члены команды ждут, когда задача спустится на них сверху.
Многие теряют связь задач между собой, что также начинает приводить к уменьшению иницативы и уменьшению предложений по улучшению на проекте.
ШАГ 4
Иногда инициатива наказуема. Думая о том, как решить свою задачу, а менеджера рядом нет или он не может своевременно ответить, иногда берешь инициативу на себя, чтобы не задержать релиз, — и начинаешь писать запрос заказчику напрямую. Не забывая, конечно же добавить в копию менеджера.
В результате получаешь гневное письмо от своего менеджера или личный выговор, что несколько оборотов в письме были неуместны и что надо было письмо написать так и так.
Что в таких случаях делать?
В случае становления на проекте, когда тебя никто не знает и ты еще не используешь понятный для команды, менеджера и заказчика формат писем, лучше всего сначала посылать свои сочинения менеджеру на пересмотр. А уж после получения одобрения посылать его заказчику.
ШАГ 5
Столкнулась с тем, что на каждом новом проекте устанавливаются свои правила написания тестов. У меня уже выработался набор личных убеждений, как нужно писать тесты — и если я имею возможность писать тесты без чьего-либо надзора, то следую своим алгоритмам.
В случае, когда нужно подстраиваться под сложившиеся шаблоны, я предлагаю свои решения, но если они не устраивают лида, или не подходят под проект, предпочитаю пересмотреть свои убеждения в сторону согласованности.
Желательно договариваться о едином стиле написания тестов, чтобы потом можно было проходить чужие тесты как свои. Это даже можно вынести в блок своей внутренней вики Team rules.
Ниже я представила свои заметки по написанию тестов:
ШАГ 6
Неоднократно приходилось на проекте попадать в ситуацию, когда тебе поставили жесткие сроки, а знаний для выполнения задачи не хватает.
В случае, если время на задачу ограниченно, и через несколько часов понимаешь, что времени разобраться глубже самостоятельно нет, важно не стесняться просить о помощи.
Тут стоит обратить внимание на то, как мы просим о помощи. Если мы не поясняем, зачем нам это нужно и почему так срочно, применяя при этом настойчивый тон и полагая, что люди обязаны нам объяснить это здесь и сейчас — часто это дает обратный эффект, и человек остается наедине со своей задачей.
Когда что-то не получается, бывает что меняется тон, обращения становятся эмоциональными, в голосе появляется обида, что никто не помогает, — но именно такое общение и усложняет дальнейшее решение вопроса.
Лучше сначала стараться решить вопрос с непосредственным руководителем, чтобы он использовал полномочия освободить время нужных для задачи людей и оказал содействие для решения общей задачи.
А еще есть человеческая высокомерность, чувство всесильности, когда один человек что-то знает, а другой нет. Иногда люди, которые владеют информацией, этим пользуются и пытаются таким образом показать свою значимость. Что тут говорить, — незнающим коллегам в такой ситуации нелегко.
На новом проекте ситуация может доходить до того, что коллеги объединяются и начинают жаловаться на то, что человек ничего не знает, с ним невозможно работать, потому что он задает много вопросов. Тут хочется задать вопрос: может быть, дело не в том, что человек глупый, а в том, как организован процесс, и как сам человек понял свое место в этом процессе? На эту ситуацию у каждого будет свое видение.
А бывали другие ситуации, когда тот же незнающий человек приходит на проект, — и руководитель проявляет внимание к его уровню подготовки, доброжелательно и спокойно вводит человека в тему, проводит встречи один на один на начальном этапе, пока не станет понятно, что человек готов работать самостоятельно.
Как получить нужную информацию в короткие сроки?
На слайде несколько примеров того, что помогало мне.
Еще Стивен Кови писал, что обучая других, человек обучается сам. Кроме того, вклад в другого человека, поможет в будущем передать ему задачи, которые сейчас приходится делать самому. А чтобы эти вложения были долгосрочными, и человек не ушел, важно постоянно уточнять уровень его доверия руководителю и компании, а также общее самочувствие человека в команде.
На практике, человек, который делится чем-то новым по проекту: какой то новой утилитой, чтобы процесс был легче, или новыми знаниями, которые можно применить здесь и сейчас, — непроизвольно заслуживает уважение и доверие всей команды.
ШАГ 7
Здорово, когда на проекте настроена вики. На одном из прослушанных мною семинаров руководитель признавался, что человек, который ведет вики, имеет больше шансов вырасти в компании, потому что он сможет потом свои знания и процессы грамотно передать преемнику.
ИТОГ
Полезная памятка по личной эффективности
Общие подходы
1. Важно понимать, что больше ошибок совершают те, кто больше всех на них концентрируется. Поэтому мне нужно концентрироваться на удачном результате.
2. Делать подробное описание, что есть в каждом конкретном бэкапе при сохранении каких-либо данных! Не лениться делать это сразу, потому что потом очень сложно понять, что находится внутри каждого из таких пакетов.
3. Применять по максимуму Технику ТутИСейчас (Техника ТИС). Т.е. если нужно решить какую-то проблему, и ее можно решить за 5-15 минут, лучше сделать это сейчас, т.к. дальше будет сложнее.
4. Лучше потратить время и разобраться как делать правильно сразу, чем потом много раз переделывать.
5. Чаще задавать себе вопрос «Как я делаю это сейчас? Как я могу сделать это лучше?» — это помогает усовершенствовать любой повторяющийся процесс
Результаты опроса тестировщиков и менеджеров на тему взаимодействия в команде тестирования
Привет. В марте 2015 года мной проводился опрос на тему взаимодействия в команде тестирования. Около 30 респондентов из Беларуси и России, работающих в области тестирования, согласились поделиться своим опытом и знаниями.
Сейчас я хочу ознакомить вас с полным списком ответов. Возможно, кому-то это поможет понять, что происходит в других командах. И как там решаются похожие проблемы.
Ответы представлены в формате Excel.
Как повысить продуктивность команды тестирования. Что говорят менеджеры, а что тестировщики
Привет, друзья.
Выкладываю доклад с SQAdays 17, отражающий взгляды менеджеров и тестировщиков на то, как повысить продуктивность команды тестирования.
А какие способы повышения продуктивности команды знаете вы? Какие из них были самыми эффективными? Ждем ваших ответов в комментариях.
Видео с конференции
Доклад Анастасии Симанович на конференции SQA Days-17, 29-30 мая 2015, Минск
www.sqadays.com
Как создать хорошую команду тестирования
Не так давно на сайте проводился опрос на тему взаимодействия в команде тестирования.
Спасибо всем, кто принял участие и поделился своим мнением!
Были получены очень разнообразные ответы. Коллективный ум — это верный способ решения насущных проблем.
Ответы были сопоставлены. Наиболее яркие из них представлены на нашем сайте.
Что QA менеджер говорит о том, как создать хорошую команду тестирования.
А вот, что об этом думает тестировщик
И менеджер и тестировщик во многом сходятся во мнении о хорошей команде тестирования
А какой вы видите хорошую команду тестирования? Напишите об этом в комментариях.
Как перестать беспокоиться и начать жить
Сегодня многие беспокоятся о том, в какой валюте хранить деньги и что будет с рублем, как обезопасить себя от последствий кризиса и его самого тяжелого периода. Здесь я не буду рассказывать Вам, в каких банках хранить деньги или куда их выгодно вложить. Мы подойдем к вопросу с другой стороны. Я покажу Вам, как можно найти решение. А именно, как перестать беспокоиться и начать жить =).
Не в первый раз возвращаюсь к одной замечательной настольной книге, которая вдохновляет и настраивает жизненный тонус одновременно.
Эта книга Дейла Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить».
Книга предназначена тем, кто иногда падает духом и теряет почву под ногами в жизненных трудностях.
Нет таких людей, которые бы не беспокоились хотя бы раз в жизни. А в моменты кризиса, когда зарплаты падают в несколько раз, и сложно разобраться, что делать дальше — эта книга может показаться настоящим спасением.
Содержание
Живите в отсеке сегодняшнего дня
Одной из важнейших концепций является формирование привычки жить в «отсеке сегодняшнего дня», не переживая о чем-то плохом, что случилось в прошлом или беспокоясь о том, что в будущем будет еще хуже. Иисус Христос говорил: «Не тревожтесь о завтрашнем дне».Думаю, что он вовсе не имел в виду жить сегодняшним днем, прогуляв за день все наследство бабушки. Тут заложен гораздо более глубокий смысл. Смысл в том, чтобы в этот день все, что было запланировано, было выполнено с максимальной отдачей и большей пользой, не переживая о том, что будет завтра, или сожалея о том, что вернуть нельзя. Нужно стремиться радоваться каждому дню здесь и сейчас, не погружаясь в уныние и постоянно думая о проблемах прошлого или будущего.
Будьте заняты
«Бернард Шоу» «Тайна наших несчастий в том, что у нас слишком много досуга для того, чтобы размышлять о том, счастливы мы или нет».
Иногда, засиживаясь дома в затянувшемся отпуске, или потеряв близкого, человек начинает ощущать, что ему скучно или нечем заняться. Образовывается состояние вакуума. А природа не терпит пустоты. В этот момент многие начинают задумываться над смыслом жизни, беспокоиться и жалеть себя. И чем больше мы останавливаемся и размышляем о том, что нельзя вернуть, или, наоборот, чем больше боимся, что случится что-то плохое, тем сильнее парализуем себя.
Для того, чтобы такие мысли не лезли в голову, нужно быть постоянно занятым. Найти полезное дело, выполнить работу, записаться на курсы, помогать нуждающимся. Это помогает отвлечься от проблем и не дает нашему сознанию начать жалеть себя и вспоминать про неустроенность жизни, упущенные возможности и постоянные неудачи.
Во время войн людям, которые возвращались домой потрясенные пережитым ужасом, врачи в качестве лекарства назначали «трудотерапию». Забываясь в работе, у человека не оставалось времени жалеть себя и возвращаться к прежним кошмарам. Так работа помогала многим выйти из состояния «психоневротика» и вернуться к нормальной жизни.
Не беспокойтесь по пустякам
В книге «Как перестать беспокоиться и начать жить» Дейл Карнеги привел пример большого мощного дерева, которое стояло на своем месте более 400 лет. Ураганы и грозы бушевали вокруг этого дерева, пытаясь его сломить. Но оно устояло. А потом пришли маленькие жучки, каждого из которых можно было раздавить пальцем одной руки. Они пробрались в ствол дерева и начали медленно, но верно разьедать его изнутри. Дерево рухнуло.
Эти жучки — это те самые пустяки, которые ежедневно вызывают сердечные болезни и беспокойства у многих людей. Одни, идя в магазин, беспокоятся, что забыли выключить утюг, другие беспокоятся, когда ожидают кого-то более 30 минут, третьи беспокоятся, понравятся ли они работадателю… Так, сильный физически человек, который может защитить себя от бандита, в бытовых и мелких вопросах часто оказывается эмоционально слабым и начнинает беспокоиться, ожидая в очереди или услышав оскорбление в свой адрес, преувеличивая важность этих проблем. К сожалению, во многих случаях пустяковые бытовые вопросы оказываются гораздо более изматывающими, чем глобальные катастрофы.
Мы настолько концентрируемся на мелочном раздражителе, что даже не замечаем, что здесь вообще нет повода для беспокойства. А если начать разбираться и посмотреть на это все со стороны, то становится понятно, что мы просто подменяем ценности. Преувеличивая важность мелкой проблемы, мы теряем концентрацию на других более важных делах в своей жизни.При этом раздражительность и беспокойство вводят человека во временный ступор, влияя на его физическое и эмоциональное состояние, забирая энергию из продуктивности и ослабляя его.
Не беспокойтесь о том, что кто-то неблагодарен вам за вашу помощь. Мы помогаем людям не за тем, чтобы услышать благодарность, а за тем, чтобы понимать, что мы сделали доброе дело, и кому-то стало от этого хорошо. Чем больше мы будем делать добрых дел, тем больше другие люди захотят ответить тем же.
Теперь мы знаем о том, что пустяки — не повод для беспокойства. А для того, чтобы избавиться от беспокойства по пустякам, лучше всего собирать факты.
Собирайте факты
Дейл Карнеги»Если мы берем на себя труд собрать факты, мы охотимся лишь за теми, которые подтверждают то, что мы уже знаем. Все остальные факты мы склонны полностью игнорировать! Нас удовлетворяют только те, которые полностью оправдывают наши действия, соответствуют нашим желаниям и оправдывают наши предрассудки, усвоенные в прошлом!»
Если мы по какой-то причине очень сильно беспокоимся, скорее всего, мы не достаточно изучили эту проблему. В таком случае нужно искать максимальное количество информации по вопросу беспокойства, чтобы не только увидеть проблему с разных сторон и решить ее, но и понять, насколько велика вероятность того, что что-то плохое, чего мы боимся, с нами обязательно должно случиться.
Собирая факты о проблеме беспокойства важно учесть 3 фактора:
- Рассматривать проблему с точки зрения третьего лица.
Это значит, — важно рассмотреть, как эта проблема выглядит со стороны.Например, если вы на кого-то злы и хотите вернуть свои деньги как можно скорее, но не можете этого сделать, скорее всего вы будете видеть только те факты, которые свидетельствуют против того, кому вы эти деньги одолжили. Рассматривая же все обстоятельства дела без эмоций, вы можете увидеть трудности другой стороны, что позволит понять, как помочь другой стороне быстрее найти выход для разрешения неприятной ситуации с вами. - Собирать факты, свидетельствующие против вас.
Например, на работе вы не довольны руководством, потому что вам не повышают зарплату. Вы точно знаете, что руководство может это сделать, и что у вас есть заслуги. Но что-то не дает начальству сделать это. Вы беспокоитесь и начинаете обвинять компанию и руководство в жадности, ощущаете недооцененность. Но для того, чтобы понять, что действительно происходит, нужно увидеть, как начальник и компания видят Ваш вклад в общее дело. А для этого нужно найти факты, которые свидетельствуют против вас. Только в этом случае вы сможете сделать правильные выводы и верное решение по преодолению своего беспокойства.
- Посмотреть статистику.Чаще всего работает закон больших чисел. Это значит, что если то, чего мы боимся, случается в одном случае из ста или больше, то скорее всего, это с нами не случиться, — и не стоит забивать себе голову пустяками.
Предположим, вы боитесь, что ваш дом разрушится, — и вам будет негде жить. В этом случае можно посмотреть статистику природных катастроф и политической нестабильности в регионе вашего обитания. Если статистика окажется 1 к 5000 или 1 к 1 000 000, то вероятность того, что это с вами случится, мала настолько, что об этом можно не волноваться.
В следующий раз, когда вас настигнет беспокойство, просто задайте себе вопрос: «Какова вероятность того, что это со мной произойдет?»
Установите «ограничитель потерь» на ваше беспокойство
Ограничитель потерь позволяет решить для себя, какого вашего «беспокойства» заслуживает то или иное событие, чтобы больше не беспокоиться.
Если речь идет о предприятии, которое вы хотите создать, но не уверены в его успехе, тут следует просчитать риски. И если расходы превышают доходы, например, за определенный период, нужно продумать шаги к быстрому пересмотру концепции своей задумки или даже полное ее переформатирование. В данном случае ограничителем для вашего беспокойства будет продуманный бизнес-план с готовыми решениями по отступлению в случае неудач.
Если вы ждете человека, который постоянно опаздывает, — и это вызывает у вас беспокойство, сообщите ему, что вы готовы ждать его не более 10 минут. 10 минут — это и будет ограничитель для вашего беспокойства.
Для того, чтобы правильно установить ограничитель потерь, нужно определить ценность предмета беспокойства для себя и сколько мы готовы потерять, чтобы не выйти за рамки, после которых мы будем по-настоящему волноваться.
Не переживайте о прошлых ошибках. Прошлое не вернешь
Дейл Карнеги «Существует лишь один способ в этом мире извлекать пользу из прошлого — он заключается в спокойном анализе наших прошлых ошибок, чтобы никогда не повторять их в будущем, а затем следует полностью забыть о них.»
Если мы совершили ошибки в прошлом, нужно воспринимать их как опыт в нашем совершенствовании. Из этих ошибок важно сделать вывод, и больше их не повторять. Но это еще не все. Ошибки прошлого часто могут приносить сильную боль, подрывая цельность и самооценку в настоящем. Некоторые люди начинают считать себя неудачниками по жизни. Но это совсем не так! Ошибки совершают все, но одни вычеркивают их из своей жизни и своего сознания и идут вперед по жизни усиленными темпами, а другие накапливают весь этот хлам в своей памяти, — и в результате еще больше угнетают себя . Забудьте ошибки прошлого!
В этой статье я вкратце представила вам меры по преодолению беспокойства, основываясь на бестселлере Дейла Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить» . Истины, изложенные Дейлом Карнеги, не зависят от времени. Именно поэтому, написанная более 50 лет назад, его книга до сих пор так популярна. В полной книге вы найдете не только меры по преодолению беспокойства с огромным количеством примеров, но и целый набор правил, готовых решений и полезных приемов о том, КАК НАЧАТЬ ЖИТЬ полной и счастливой жизнью.
Искренне рекомендую эту книгу в качестве подарка для ваших близких и как настольную книгу для самого себя!
«Психология Влияния» Роберт Чалдини
Книга просто кладезь манипуляций, которые встречаются нам в повседневной жизни. Их не всегда можно распознать. Но зная, как другие люди могут манипулировать нами — мы можем попыпаться предотвратить необоснованные или неразумные иногда свои поступки.
Содержание
Стереотипное поведение
Люди часто даже не замечают, как они ведутся на поводу у устоявшихся правил поведения, расслабляя свой ум и не вникая глубоко в суть проблемы. Вот несколько примеров, описанных в книге.
Принцип «Потому что».Если человек хочет что-то попросить, то большую выгоду он получит, обясняя зачем ему это нужно. «Потому что» солнце светит — иногда люди даже не пытаются осознать, что следует за объяснением потому что. Причина может быть необъективной или вообще глупой — но само это выражение заставляет многих из нас терять бдительность и соглашаться с доводами другой стороны.
Принцип «Дорогое-хорошее». Этот принцип используют продавцы, когда что-то не продается — повышая цену в 2 раза. Большинство людей думают, что если продукт дорогой — то значит он качественный. Зная что нас могут обмануть, желательно иметь представление о средней цене продукта данной категории. Этим стереотипом пользуются люди, когда не уверены в качестве товара.
Феномен «Капитанства». Ошибочная убежденность, что «специалист всегда прав». Люди безоговорочно готовы следовать указаниям капитана в тот момент, когда он может оказаться не прав. На основании представленных исследований 25% испытуемых не оспорили ошибочные действия капитана — что могло бы привести к трагедии.
Принцип контраста. Покупая дорогую вещь за $500, вещь за $90 уже не будет казаться нам такой дорогой и мы можем опрометчиво купить несколько мелких вещей по $90, что в среднем может увеличить чек нашей покупки на %50-100.
Когда вас просят внести какую-то сумму пожертвований и при этом есть варианты, и самый маленький находится в середине — вы, вероятнее всего, не захотите давать самое маленькое — а выберете сумму чуть выше. Если бы предложений не было — вы бы, вероятнее всего, пожертвовали наименьшую сумму. Пример: $25, $10, $5, $15.
Когда мы листаем дорогие журналы и видим много красивых людей, то в реальной жизни появляется неудовлетворенность, что обычные окружающие нас люди не такие красивые как в журнале.
Взаимный обмен
Индивид в наше время получил возможность отдавать какую-то часть своих ресурсов и при этом не терять отданное.
Секты
Наверное чувство признательности — это одно из чувств, которое делает нас людьми. Чалдини в своем повествовании приводит примеры, когда сектанты подходили к людям и дарили цветочек (книгу, журнал на религиозную тематику), а затем просили что-нибудь пожертвовать на храм, объясняя, что это подарок от Общества, однако пожертвование Обществу было бы оценено по достоинству. Люди, которым уже был сделан подарок, не могли отказать, и искали сумму, чтобы что-то дать взамен на приятный подарок.
Другой пример, если человек на работе окажет маленькую любезность другому человеку, то вероятность того, что тот другой ответит ему взаимностью в какой-то дополнительной просьбе, значительно возрастает.
Общественные дела
Еще один интересный эксперимент… Если к опроснику прямо во время опроса приложить $5, эффективность опроса значительно возрастает в сравнении, если бы человеку заплатили $50 после проведения опроса. Если к чеку официанты прикладывают маленький подароче — конфетку, жвачку, цветочек — то чаевые могут значительно возрасти.
Политика
В политике, чем больше услуг оказывает другой политик своим коллегам, тем больше вероятность, что его законы пройдут все голосования. С другой стороны есть политики, которые говорят, что они никому ничем не обязаны. И такие политики могут столкнуться с трудностями управления просто потому что нет тех людей, которые были бы обязаны им ( т.е. политики не помогали другим). Любопытен тот факт, что чем больше чиновники тратят денег на предвыборную кампанию — в том числе и на отдых или подарки избирателям — тем лояльнее к ним избиратели и тем больше у таких чиновников голосов.
Супермаркеты
Правило взаимного обмена действуйет и в супермаректах, когда нам предлагают попробовать новую продукцию. Человек становится признателен за бесплатный подарок и, даже если продукт не очень понравился, старается поддержать производителя и купить его продукт.
Чалдини приводит пример когда человек быстро распродал свой сыр, лишь давая возможность людям самим себе отрезать куски в качестве бесплатных образцов. В корпорации Амвэй дают бесплатно попользоваться домашними средствами для уборки перед покупкой, что автоматически вводит человека в ловушку взаимного обмена. Многие люди чувствуют себя обязанными заказать тот продукт, который они попробовали и даже частично потребили.
Межличностные отношения
Когда враг пробрался в окоп, обезоруженный солдат, который в этот момент принимал пищу, не нашел ничего лучше, как предложить врагу кусочек своей трапезы, и протянул врагу хлеб. Обескураженный враг вернулся с фронта ни с чем, потому что был очень тронут этим подарком.
Навязывание долгов
Бывает, что люди, которые вызывают у нас неприязнь, делают нам одолжение. Это в свою очередь вынуждает нас выполнять их требования. По данным исследований ассоциации американских ветеранов-инвалидов на призыв о пожертвовании откликаются 18% опрошенных, но если этот призыв подкреплен небольшим подарком — откликается 35% .
«Существует обязанность давать, обязанность получать и обязанность воздавать тем же.» Марсель Мосс, французский антрополог.
Даже непрошенная услуга порождает обязательство.
Пассажиры в нью-йоркском метро в 2 раза чаще уступали места человеку, который обращался к ним лично просьбой занять их место. Это связано с тем, что люди, которые застигнуты требующими врасплох, часто уступают, потому что в данный момент чувствуют себя неуверенно и легко поддаются влиянию.
Неравноценный обмен
Продолжение следует…